第1999章 携程的战略升级

第1999章 携程的战略升级 (第2/2页)

第四个方框，写了“租车”。
　　
　　第五个方框，写了“门票”。
　　
　　他指着第一个方框，“机票是我们的根据地。
　　
　　这个业务必须做到行业第一，市场份额要比第二名加第三名加起来还要多。
　　
　　在这个基础上，再做第二个。”
　　
　　他指着第二个方框，“酒店。
　　
　　酒店和机票的用户是同一群人，都是出差或旅行的人。
　　
　　携程订机票的用户，有很大一部分也需要订酒店。
　　
　　我们现在把酒店预订做起来了，但还不够深。
　　
　　价格优势不够明显，覆盖的酒店数量也不够多。
　　
　　这块要加大投入。”
　　
　　第三个方框，“度假产品。
　　
　　机票加酒店的打包产品，用户不用自己分开订，携程帮他配好，价格比分开订便宜。
　　
　　这个业务是机票和酒店的自然延伸，技术实现难度不大，但需要跟旅行社和地接社合作，运营的复杂度会高很多。”
　　
　　第四个方框，“租车。
　　
　　用户到了目的地之后需要用车，这个需求是存在的。
　　
　　但租车市场还不成熟，可以放在后面做，先做前三个。”
　　
　　第五个方框，“门票。
　　
　　景点门票，用户到了景区门口才买，线上预订的需求没那么强。
　　
　　这个可以作为补充，不急。”
　　
　　俞飛鸿看着那五个方框，沉默了一会儿。
　　
　　“这个战略方向，我同意。
　　
　　但我有一个担心。”
　　
　　“你说。”
　　
　　“战线拉得太长，资源会分散。
　　
　　我们现在技术团队二十多个人，做机票和酒店已经排得很满了。
　　
　　再加度假产品、租车、门票，人从哪里来？钱从哪里来？时间从哪里来？我怕哪一块都做不好。”
　　
　　陈浩在五个方框的外面画了一个大圆，把五个方框全部圈在里面。
　　
　　“你说的这个问题，是执行层面的问题，不是战略层面的问题。
　　
　　战略上，我们要成为一站式平台。
　　
　　执行上，我们可以分阶段走。”
　　
　　他在大圆的旁边写了三个字：先做深。
　　
　　“第一阶段，未来六到十二个月，集中所有资源把机票业务做到极致。
　　
　　市场份额、用户体验、技术系统——每一项都要做到对手追不上。
　　
　　机票业务稳了，我们才有资格谈别的。”
　　
　　他在下面又写了三个字：再做宽。
　　
　　“第二阶段，机票业务稳定之后，把资源和精力切一部分到酒店业务上。
　　
　　酒店的业务逻辑和机票很像，很多技术可以复用，团队的学习成本也不高。
　　
　　酒店做到行业前三之后，再启动度假产品。”
　　
　　他在最后写了两个字：节奏。
　　
　　“节奏对了，资源就不会分散。
　　
　　前一个业务还在烧钱阶段，不要急着启动下一个。
　　
　　上一个业务的利润能覆盖下一个业务的投入了，再开始做下一个。”
　　
　　俞飛鸿看着他写在纸上的那些字，想了一会儿。
　　
　　“你这个节奏，是靠业务的利润来驱动扩张，不是靠融资。”
　　
　　“对。
　　
　　靠融资驱动的扩张，钱花完了就没了。
　　
　　靠利润驱动的扩张，越做越有钱，越有钱越能做。
　　
　　这是两种完全不同的增长模式。”
　　
　　“但这样会慢。”
　　
　　“会慢。
　　
　　但稳。”
　　
　　俞飛鸿又沉默了一会儿，然后拿起自己的笔记本，翻到空白的一页，开始写。
　　
　　她写得很快，笔尖在纸上沙沙地响，把陈浩刚才说的那几个阶段、几个方框、几个节奏全都画了下来。
　　
　　画完之后，她看着自己画的图，觉得和笔记本上画的那个方框图有些像，又有些不像。
　　
　　“你那个图，我再改一下。”她说。
　　
　　陈浩把笔递给她。
　　
　　她在他的笔记本上，把五个方框的位置重新排了一下，机票方框放大了一倍，放在最中间，酒店方框放在右边，度假、租车、门票三个方框放在下面，排成一排，比机票和酒店的方框小了一号。
　　
　　“机票是核心，最大。
　　
　　酒店是第二核心，次大。
　　
　　其他三个是卫星业务，小一些，但都要有。”她指着自己的图，“这个图的意思是，所有业务都要做，但权重不同。
　　
　　机票占百分之五十的资源，酒店占百分之三十，其他三个加起来百分之二十。”
　　
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